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「细节都是魔鬼与上帝存在的地方!」──投资银行教父杜英宗亲自

  • 2020-06-11
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「细节都是魔鬼与上帝存在的地方!」──投资银行教父杜英宗亲自

那时候我才三十几岁,尤其看了《Pretty Woman》(麻雀变凤凰),看到这种 M&A (併购)的人还可以住好旅馆,还可以有 Pretty Woman,那时候我就觉得 This is what I want to be!

语毕,立刻就是一阵哄堂大笑,这虽是南山人寿董事长;有投资银行教父之称的杜英宗在《用併购让经营更卓越》新书发表会上的笑话一则,却也说明了让他踏入併购一行的大时代氛围:1980 年代,有垃圾债券天王(Junk Bond King) 之称的米尔肯(Michael Milken) 用垃圾债券与收购,成了等待在企业外头的猎捕者,一举改变了美国执行长独大的公司治理生态。

「Mike Milken 让美国 M&A activity(併购活动) 达到当时的高峰,也让美国公司治理从此改观…CEO 不再是皇帝,CEO 外面有野蛮人在外面等他,」杜英宗解释。

从财务走向购併再转向经营,杜英宗在台大管理学院开课时,就创下空前的开课盛况:二、三百人挤爆现场,走道坐满,还有学生试着爬窗而进,就是为了能一睹大师风采。

许多历史上经典重大购併案,包括雅虎併购奇摩、宏碁收购捷威(Gateway)在内,对杜英宗来说,不但都是他的课程教材,甚至都有他参与的身影。在新书发表会上,杜英宗也特地为读者导读他认为最重要的重点:

在他来看,併购是让公司维持成长动能的重要手段之一,然而,台湾企业有太过于浓厚的「创办人文化」,往往把购併等同于侵犯他人创造的行为,其中一个最经典的失败案例,莫过于当年的王安电脑。

1992年,王安电脑已经病入膏肓,但还是执意要让自己的儿子接班,放着公司另一名大将钱伯斯(John Chambers)不用。

「这幺好的人不用,让儿子接班接到公司没有了,」杜英宗十分感叹;而钱伯斯是谁?他正是在思科担任 20 年执行长的知名经理人,他离开王安电脑后进入思科,以一连串併购,创造了日后的思科王国。

「从国家经济、产业发展角度来看,如果产业在经营者手上无法发挥作用的话,被别人併购让其他人经营,有什幺不好?」杜英宗反问。

「购併怎幺样协助产业,我第一个讲到的就是思科,也就是刚刚讲到的钱伯斯,」杜英宗说明,钱伯斯所主导的第一宗併购,其实起因是客户觉得思科产品不好,要转买另一家小公司的产品,为了不掉订单,思科所幸就把那家小公司併了!

「之后,购併就成为他成长的核心模式,平均六点五个礼拜就买一间公司;至今已经买了 280 家到 300 家公司。写书的时候也就是上课的时候算是 276 家,他也成为那时是直最高的前四、五大公司……不能自己 build(建造)就 buy(购买)或用 spin(分拆)的方式做,这是一个很好的产业模式,台湾的大联大也有点像。」

他指出,其实这也是鸿海之所以能串连完整的生产服务的关键:「但郭台铭从来不会跟你讲她是作购併起家。」杜英宗说。

葛斯纳(Louis V. Gerstner)原来是卖肯锡的顾问,后来因缘际会成了美国最大食品烟草公司那贝斯克集团(RJR Nabisco)的执行长,最后在 1993 年空降当时已经疲态尽现的 IBM。他先用两年时间以削减成本的方式,让公司转亏为盈,但之后也是靠着併购找到 IBM 接下来的成长力道──这就是史上有名的 IBM 敌意併购莲花(Lotus)案。

「他们虽然有软体,但希望有更多软体 business(生意),所以透过买 Lotus 作为公司转型的引擎,这也是非常经典的故事。」